【桃園文選】死海效應

企業或政府，必須時時檢視內部，防止死海效應的發生。圖 : 陳文發攝

什麼是「死海效應」？大家都知道，死海的鹹度很高，因此，並不適合任何的生物生長，久而久之，便成了一灘毫無生機的死水。當一家稍具歷史的企業招募人員或人員離職時，最佳情況是整體員工的平均素質仍然能夠維持住良好的狀態，以達到最佳的運作效果，但真實情況卻非如此，當越來越多有能力的人員離開公司，只剩下能力不強的員工留下，就會發生恐怖的「死海效應」。

「死海效應」的產生，主要有以下幾點原因：
一、給薪跟不上員工的才能。
二、職位跟不上員工的期待。
三、願景跟不上員工的想望。
四、制度的扭曲與企業文化的乖謬。

首先談到給薪跟不上員工的才能。當企業的給薪牛步化，甚至是停滯時，會使能力強的員工因為比較而有了更多的其它選擇，故不願待在原地等候年華逝去，青春向老。老闆雖然一時省了點錢，卻錯失了對於公司助益極大的好員工，而後續聘的員工即便優秀一如前者，甚至超越前者，也難保離職的戲碼不會重演；而訓練成本以及員工流動性過大帶來的職場不安定感也會影響到其他原已浮動的員工心情。設若企業難有大幅提高待遇的空間，則必須考量人力的精簡化與質量的提升化，以刺激才能的貢獻與產量的增加，然企業若無加薪的能力與裁減人數的空間，則表示這家企業的經營有瑕，獲利有限，故發展受囿，前景堪虞，最後必加速惡化而跌入死海。例如某公司的某一小組已無加薪空間，則可將十名員工改成九名員工，再將省下一名員工的薪水分派於其他九名員工身上，最後會發現，人數變少，產值卻反而提高，這是普遍的人性使然，這九位員工得到加薪的鼓勵，同時又害怕被裁員而失去飯碗，無不宵衣旰食，戮力從公。

其次談到職位的授予。如果主管的年資較久卻能力較差，而能力較好的下屬卻職位太低且薪水太少，這與私心、僵化、防禦本能及本位主義有關，許多企業都會面臨這種現象，於是主管產生了危機感而不願手把手地將壓箱底全數授予下屬，甚至是時時尋釁、處處掣肘，總要留下一兩招必殺技以做為安身立命的護身符，但對於一個有能力的員工，終非池中之物，一旦內心盤算著長此以往將依於胡底？則會產生劣幣驅逐良幣，良幣另謀出路的現象，這是更高層主管甚至經營者必須審視的弊端。

接著是願景跟不上員工的想望。如果一個企業已經是江河日下而敗象盡露，很容易被時代的洪流所吞噬，一個能力夠強的員工便會在此刻審時度勢，另做盤算，如同一艘破底進水的大船反不如一根毫不起眼的浮木，更遑論與其它完好的超級遊輪相比。這時候，流動將成為常態，跳槽將成為必然，這是企業主因遠見不夠進而承擔的苦果。因此，調章理規，知人善任，擘劃遠臬，開拓藍海，是經營者必須念茲在茲的重任。

最後是制度的扭曲與企業文化的乖謬。在公司制度的設計上若產生弊病，達不到激勵員工的目的，則制度是錯誤的。例如一個獎金的設定辦法是達成多高，就給多高的奬勵，看似公平，但隔年的目標卻以前一年已達成的績效為基準點再調高方給予獎勵，導致往後愈來愈難達成新的目標，既然新目標難以達成，失望與墮性便會產生，最後受害的還是公司。其次是企業文化衍生的盲區，包括拔擢不公，勞獲不均，良莠不分，賞罰不明等等，這雖然是各級主管的錯，但些等主管不也是上一層主管的拔擢以至於斯？

因此，管理者應該洞悉公司內部的死海效應是否已經悄然形成，並盡快採取防禦措施，使能力較弱的人離開，並設法留住有才能的人。除非管理者也是「死海」的一部份，否則，公司應該從識人、制度面、人性、公平性等多面向考量，要能引來更多的「淡水」以中和死海的鹹度，至於德不配位的人也要大刀闊斧地調整其職務或予以革職，使勞者多獲，能者多得，進而防止死海效應的產生。